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再造中房老字号
时间:2014-05-04 来源:办公室 点击次数:5851

[2014年4月21日 来源:中国房地产报]

2018年,沈东进就将退休,他给自己上紧了发条。他现在思考最多的问题是中房集团未来到底怎么走,如何在他任期内带领团队实现100亿元的发展目标。
    “现在是我们发展的关键时期。”4月16日,中国房地产开发集团公司(下称“中房集团”)董事长兼总经理沈东进接受中国房地产报记者专访时表示,除了郑东新区项目,还有北京、湖南、天津、重庆的项目正在洽淡之中,目前中房集团共有10多个项目正在运作。
    沈东进表示,重组前三年的发展目标已提前实现,今年步入公司“五年大变化”阶段。他正在思考海外市场、产业地产、并购等多种能够让企业快速发展、迅速壮大的“新路径”以及如何重塑“中房”品牌。
    路线正在清晰
    重组后,从为企业瘦身到重新壮大,中房集团正在开启一段新路。
    2013年,中房集团邀请了专业的企业管理咨询公司给自己定位,明确要做综合性的房地产投资开发集团。其中,中房集团主要以旗下的上市公司中房地产(000736.SZ)作为商品房的开发平台,总部在不构成同业竞争的前提下,根据自身资金和专业能力择机发展。
    “刚开始公司忙于脱困,最近两年,我们逐渐看清了公司的发展目标和方向在哪里。”中房集团战略发展部副总经理王雷淏说,2001年他刚毕业就进入中房集团工作,后被派往下面公司,直到2011年因重组后缺人抽调回总部。
    2010年,中房集团应国资委要求重组,无偿划拨给中交集团,这次重组开启了中房集团发展的契机。
    “我刚来公司时,应该说是百废待兴。”中房集团办公室副主任庄永2011年4月入职,是重组后第一批招进来的人,当时的中房总部员工加领导一共才28人。
    彼时,中交集团对中房集团的定位是处理不良资产,中房集团制定了“一年小变化,三年中变化,五年大变化”的五年发展战略。
    重组后第一年,中房旗下有100多家待处理的企业,中房集团以处置不良资为主,当年处置了41家。“到2012年的时候,中交允许发展了。”庄永说,这对公司来说是一个重要的转折点。
    于是中房集团开始到处拓展项目,试图两手一起抓。遗憾的是市场竞争激烈,虽然参与了数次公开土地市场摘牌,但是最终都没能获得项目。
    随后,公司不断加大开拓市场力度,积极参与土地竞争,终于在2013年在苏州、重庆、天津等地拿到了项目,中房的战略也变为以发展为主。
    在大力发展主营业务的同时,2013年中房集团又处置了28家不良资产企业。“到现在,总共还剩下32家待处置,基本上完成了70%。”庄永说。
    “我接手公司当年的利润是-1.3亿元,去年是3.2亿元,不止一倍速度在往上涨。”沈东进说,虽然数字不高,但变化预示着公司未来的发展态势。
    中房集团现有项目总规模超过500万平方米,主要分布在长沙、重庆、广东、苏州、天津、郑州等地。
    沈东进认为,上述地区,中房熟悉其市场环境,有良好的政府关系,可以继续扩大战果,未来中房要和更多更大的房企合作,到2018年让中房的营业收入达到100亿元。
“公司不再像衙门”
    “今年梳理架构,提升管理也是一项重要工作。沈东进说,公司希望追求规模化、快周转、专业化发展,把集团公司、上市公司、项目公司流程变得清晰高效。
    “原来的中房更像是一个行政机关,现在总部直接参与到业务中。”王雷淏说明显感觉公司想做实事了。
    中房集团随着业务和定位的变化进行了组织架构的调整。调整的原因是公司已经从不不良资产处置型转到项目发展型,原来的个别部门随着处置工作的结束已不再需要,随着业务发展又新加了部门。
    中房集团的员工也感慨:公司不再像“衙门”,大家一个一个去做项目,更务实了。“所有的管理升级都是为了适应项目发展。”庄永说。
    在过去,中房集团是一家投资型控股公司,旗下原来有两个上市公司,为了解决同业竞争问题,转让了ST中房,保留了现在的中房地产。
    沈东进的想法是:支持上市公司做强做大纯商品房项目,集团公司做其他类别的投资项目,形成一个互动。“投资项目我们不跟风,想从农业入手。”沈东进透露,中房集团可以把握新型城镇化、农业现代化的趋势,做农产品物流,目前有一个具体项目已跟踪了半年,正在洽谈中。
    中房集团人力资源部副总经理杨永盛介绍,最初重组完成时,公司人力资源出现了断层。重组后,中交集团成立了中交地产公司,公司让员工进行双向选择,一部分人去了新成立的公司,当时过去了38人,留下了28人。
    中房集团党群工作部副部长陈尚雄是那次去留选择中选择坚守的一个,当时他所在的部门6个人走了5人,只剩下他1人。
    “重组初期最不容易,公司总部从六七十人变成二十多人,很多关键岗位没人,很多工作根本推不下去。当时加班加点,一个人顶两个人用。”杨永盛说,后来,从下属企业引进了一部分,从外面招聘了一部分,并且制定了系列的员工培养计划,才逐步形成了目前的人力资源体系。现在公司总部人数已经接近70人。
    “不再担心中房品牌没了”
    “以前担心中房品牌没了,现在一点也不担心了。”陈尚雄说。一度老中房人担心重组后中交集团成立了中交地产,中房的品牌会被弱化。
    3月28日,沈东进从河南赶回北京,会见中房集团银川、沈阳、洛阳、南宁、十堰等地负责人,研究“中房”品牌管理问题。
    如何保住品牌,做强品牌,这对中房集团来说是一个需要思考的问题。目前中交集团旗下有中交股份和中房地产两个上市公司,而专业的房地产上市平台只有中房地产一家。
    “对中交这么长产业链的企业,两个品牌是可以容得下的。”沈东进说,为此他特地提交了一份关于使用中房品牌的报告和建议,“中房品牌是一种历史传承,中国字头、30年的金字招牌应该保留。”
借力中交
    沈东进的另一个想法是不仅可以借助中交国内修桥修路的优势实现地产运作,中房还可以借助中交集团的海外发展优势,把中房的品牌打到海外去。数据显示,中交在120个国家有135个项目。
    沈东进认为,对中房集团来说,有现成的资源可以利用,这是一条可行的出海路径。“现在中房旗下有一家中国住房投资建设公司,将来完全可以以此为平台。结合中交产业链优势,在国外市场打出‘中国住房’品牌。”同时,在资金方面,中房也可以借助中交集团内部的力量。中房集团财务资金部总经理刘进伟告诉中国房地产报记者,并入中交后,2013年增加了四个项目,中交集团的子公司参与了其中两个项目,这样可以在一定程度上缓解资金压力,同一块地,一般中房集团占70%,中交集团子公司占30%。
    “2010年之前,银行躲着我们走,找我们的都是要债的。现在是银行主动上门,要跟我们合作。”刘进伟拿出名片册,上面基本上大大小小的银行都有了。”刘进伟说。
    “市场有的融资渠道都会接触,银行、企业拆借、基金、信托理财产品,引进股权投资,包括引进中交系统外的战略合作者,也考虑有条件探索发行企业债券,以前是想都不敢想的。”刘进伟表示,由于公司已拥有造血能力,目前还有待清理的问题企业已不会影响公司的正常发展。
    面临二次重组
    “四年完全可能让一家地产公司从20亿变成过百亿的规模,关键是这些想法和战略方面不能成为空谈的口号,还得实实在在做事”,睿信致成管理咨询董事总经理郝炬接受中国房地产报采访时表示。
    对于上述路径,郝炬分析,走出海外是中房集团的长远规划,但落实起来仍有较大挑战。在他看来,无论哪一种的海外房地产运作,都是基于国内房地产开发的提升,对本身房地产开发能力要求较高。中房集团的管理层走出海外要思考的是去哪些国家,对什么样的客户进行开发,这种国际化跟中交现有的资源的协同能力有多大。
    一位熟悉中房集团的业内人士认为,老中房之所以出问题在于“老公司、包袱重,加之管理机制的市场化运作存在问题,造成后续开发的一些项目效率、盈利能力都不高”。
    作为中国最早成立的房地产开发公司,中房的开发量曾经占到了全国开发总量的五分之一,其背景却是严格的计划经济模式。上世纪90年代初,很多地方政府也组建房地产开发公司,因无名分,便“挂靠”在中房名下。
    “原来是松散型合作,产权关系复杂,给管理带来很大难度。”郝炬认为,中房品牌很早大家都知道,他认为中房发展最关键的事情是:管理机制的建立,专业项目运作能力的提升以及项目开发过程中标志性产品的打造,这样才能保持合理规模的增长。
    兰德咨询总裁宋延庆曾与中交地产和中房系统的很多子公司有过合作,在接受中国房地产报采访时,他认为中房集团启动海外战略需要大量的资金支持,中房集团现有资金量并不大,走出去有一定难度。产业地产更多的是以小博大,发展速度会比较慢,周转会比较低,不太符合快速开发的主流模式。关于旧房改造,中房的确开始介入挺早,这需要政府配合,技术上难度较大。
    宋延庆认为,实现100亿元的目标并非没有可能,他建议“回归主流市场、做主流产品、用主流开发模式”。宋解释,主流市场是指一二线城市,主流产品是指市场刚需产品,主流模式是指快速周转的开发模式。
    “国企解决机制问题后,竞争还是有优势的。”郝炬认为,中房集团的核心是如何市场化,包括决策机制的市场化、人事任命的市场化,以及市场化的薪酬激励机制等等,进一步建立符合房地产行业的市场运营机制。
    据接近中交集团的人士透露,目前中交地产系即将迎来二次整合,具体方案还在讨论中。中房集团及中房品牌在二次整合中何去何从,有待进一步关注和期待。
 

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